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以成本為導向剖析通達系

發布時間:2019-09-17  作者:   瀏覽量:0

    中國快遞行業經歷了粗放式的發展階段,正處于持續轉型升級期,產業發展的內涵和外延不斷變化,正深刻改變行業運營方式。本文分析了通達系加盟制快遞企業的成本管控、提效管理、產能投資等方面的發展模式,每一個都是探索高質量發展的重要議題。思考未來的行業格局,中國郵政可否完全解鎖加盟制,抑或是可否探索更好的突破路徑? 

    低價策略 

    回顧快遞業的發展歷程,中國快遞業從國有快遞企業“一枝獨秀”到民營快遞企業相繼創立,再到2016年“三通一達”集中上市,快遞企業出現分化。2018年,中國快遞行業市場規模達到6038億元。10年間,行業收入翻了近13倍。通過分析快遞收入結構發現,中國快遞業的“黃金十年”是伴隨著中國電子商務經濟爆發式增長而實現的。2018年,中國快遞業務量完成507億件,中國網購規模也達到9萬億元,電子商務系快遞企業采用的超低價策略成為整個電子商務鏈條中的重要一環。 

    目前,業內的普遍共識是:通達系內部競爭已經進入了梯度鮮明的“長跑階段”。從通達系快遞企業過去十多年的發展來看,基本延續“適當降價—更大市場份額—規模效應—成本壁壘”的成長路徑。圍繞成本這一競爭的核心,有人甚至提出了“短期看管理策略、中期看產能投資、長期看規模效應”的論斷。 

    從商業模式來看,快遞企業的加盟制和直營制是與不同需求相匹配的兩種模式,都是適應各自市場的有效手段。電子商務大發展之前,直營制優勢明顯;電子商務大發展之后,加盟制重要性凸顯。 

    加盟制快遞企業總部和加盟商互為供應商和客戶,雙方按照合同約定,對快遞收入進行結算,各自的賬務相互獨立。實質是以低配的服務和時效為代價來保證低價。 

    成本管控 

    任何一家企業在制定發展戰略時,都會關注“組織邊界”的概念。根據科斯的組織行為學定理,組織邊界是指組合各個生產要素之后仍能比競爭對手成本更低或效率更高。所以,成本是發展的關鍵要素。快遞企業要通過管理、投資等方式,依托規模效應,降低單件成本。 

    加盟制快遞企業的快遞業務成本通常分成面單、運輸和中心操作成本,其中,后兩項又統稱為中轉成本。以2018年通達系快遞企業的單件成本構成(如圖1所示)為例,運輸成本占到了總成本的60%到70%,中心操作成本占30%左右,面單成本占比極小。 

    從另一個維度來看,快遞成本又劃分成固定成本和可變成本。快遞件量的增長對固定成本具有分攤作用,所以,單件固定成本具有規模效應;而單件可變成本受規模效應影響較小。因此,降低可變成本就要更多地依賴管理優化和技術升級。 

    管理提效 

    管理的提效對于降低可變成本的效果可謂立竿見影。管理包括利益層面的管理(如加盟商激勵政策、利益分配、派費平衡等)和技術層面的管理(如智能設備與技術引入、優化調度等)。可以說,管理的策略體現在快遞“收轉運派”的各個環節。在收派環節,快遞企業總部對加盟商的激勵政策和利益分配極大地影響著整體的平衡;在轉運環節,快遞企業通過優化車隊結構、優化運輸路徑等手段降低運輸和處理中心操作成本,提高效率。 

    (一)韻達的智能化管理 

    韻達作為通達系快遞中的“后起之秀”,以智能系統、設備等為抓手,基本實現了精細化管理。如在收派環節,對網點進行精細化管理,自有員工和外包勞務相結合,根據業務季節性特征調整用工等;在轉運環節,通過精簡轉運中心的數量,從2013年的80個轉運中心整合至去年的55個,使干線運輸線路從2013年的4500余條減少到2015年的近4000條,提高了運輸效率和車輛裝載率。 

    (二)“三通”的數智化實踐管理提效的效果會受到企業總部專注度的影響,這一點對行業目前普遍的加盟制模式而言尤其明顯。比如,企業總部如果重視IT技術開發應用,就可以助力企業更好地規范業務操作流程,實現自上而下的決策、管理和運營一體化,提升總部管理的精細化程度。 

    申通采用梧桐系統,建立了申通自主基礎資料庫,為國內國際業務、全網各轉運中心提供一體化的操作、查詢、結算、管理模式,提升了全網信息安全程度。同時,申通在上海、福州、深圳、武漢等城市的中轉場地共鋪設33套全自動分揀機器人或交叉帶分揀設備;中通則有一套覆蓋了20多萬名中通員工日常業務的中天綜合服務系統。同時,建立神舟快遞服務系統,日均訂單量高達2600萬件,包裹處理量達1億件左右,大幅提高包裹處理效率;圓通打造金剛系統,主要分為客戶服務系統、公司管理系統、業務支持系統等三大板塊。 

    值得注意的是,快遞行業需要實體運輸、分揀、配送操作,效率提升帶來的邊際成本下降受到約束。如車輛裝載率、分揀自動化無法達到100%,末端快遞員配送數量存在上限。同時,加盟制模式下,總部可能存在管理邊界。 

    產能投資 

    加盟制快遞企業在發展初期,目標是快速實現網絡擴張,通過加盟商數量的增加“跑馬圈地”,并未在一開始就重視產能投資。而現階段,快遞企業越來越重視產能投入,技術進步貢獻率成為重要衡量指標之一。 

    (一)產能建設存在最佳投資強度 

    此處提到的“產能建設”的概念,主要指固定資產、在建工程、無形資產三大類,這三大類中均包含科技元素的投入。產能投資一方面會增加固定成本,另一方面卻能夠通過技術更迭提高效率,從而降低可變成本。因此,就存在一個最佳平衡點,使兩個作用相抵。總成本的降低幅度最大,就能實現產能轉化率最大化、單件成本最低(如圖2所示)。 

    所以,從動態視角來看,產能投資的頻率和強度應與業務量規模匹配。長期來看,如果我們假設快遞企業的業務量持續增長,那么,當下的投資將會帶來未來的可變成本降低,從而體現出成本優勢。 

    筆者曾研究以2018年末6家快遞企業產能建設的賬面價值作為分子,2018年件量作為分母,得到單件快遞占用的長期資產的賬面金額,在一定程度上能夠反映出快遞企業的產能投資強度(如圖3所示)。 

    顯而易見,順豐作為6家快遞企業中唯一的直營制快遞公司,具有顯著的重資產特征,這點與郵政情況相似。而加盟制快遞公司中,中通具有最大的資產投資強度,圓通僅次于中通,百世的資產投資最少。 

    (二)加盟制快遞企業的具體實踐 

    總體來看,快遞企業的產能建設包括土地和轉運中心投資、干線運輸和自動化設備投資建設。 

    對加盟制快遞企業而言,轉運中心直營化已經是業界共識,有利于提升全網的效率和穩定性。目前,中通的自持土地面積及轉運中心規模最大,是其成本低于同行的重要原因之一;韻達和百世都已經實現了轉運中心全直營;申通2018年累計使用約15億元收購了十余個核心城市的轉運中心。 

    加盟制快遞企業的干線運輸主要包括三種模式:自有車隊、加盟商直跑和承包車模式。 

    其中,中通對車輛的投資最早,于2005年率先開通省際班車,目前自有車輛數量最多,超過申通、圓通、韻達數量的總和,且近年不斷提高長尾甩掛車(15米至17米)在車隊中的占比;韻達于2014年底率先開展加盟商直跑業務,即由加盟商承擔部分干線運輸成本。同時,韻達不斷優化發車規劃,采用更多成本較低的承包車和加盟商網點直跑車,減少成本較高的卡班車和合同車,顯著降低了運輸成本。總而言之,得益于超前的車輛投資和先進的車隊管理,中通和韻達在運輸成本管控上表現最好。 

    自動化設備能夠提高轉運中心的整體運營效率,節省人力物力成本。中通和韻達的快遞單件中心操作成本保持領先優勢,也得益于其對自動化設備的超前的持續投資。近3年來,韻達加快投資高速矩陣、自動交叉帶、末端自動化設備等,創新研發雙層交叉帶自動分揀線,效率較以往提升了一倍,操作成本顯著降低。 

    行業“國家隊” 如何走出特色? 

    一方面,郵政的數智化建設基本覆蓋日常業務,但仍可以繼續對標順豐和通達系的數智化建設。對于在物聯網、人工智能、大數據等方面處于絕對領先地位的菜鳥來說,一定程度上較為強勢,郵政也可以考慮采用協同合作的思路,建立智慧物流骨干網絡,在全流程各環節實現端對端數智化。 

    另一方面,當前,快遞企業忙于應對國內市場,對于國際擴張并沒有迫切的需求,且大規模發展海外市場的時機也不夠成熟。但海外的市場需求還是為快遞企業的國際化提供了契機,這種契機多存在于電商件市場。中國郵政作為“國家隊”,可以在海外積極嘗試探索加盟制等商業模式,走出一條獨具特色的國際化道路。

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